MÓDULO 4: CLIMA, CULTURA E DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Clima e Cultura Organizacional

Módulo 4

Leitura Obrigatória:

LAGO, Ângela., Clima e Cultura Organizacional. São Paulo, UNIP, 2003. não publicado.

Leitura para Aprofundamento: 

WAGNER III, John A. Comportamento Organizacional. São Paulo: Saraiva, 1999. (Capítulo 13: Cultura, mudança e desenvolvimento organizacional; Capítulo 14: Comportamento organizacional internacional)

A definição mais completa e adotada pela maioria dos pesquisadores atuais, em função de sua completude é a de Schein , na qual “cultura organizacional é o modelo dos pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna . Uma vez que estes pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são ensinados como a maneira certa de se perceber , pensar, e sentir em relação aqueles problemas” (apud Freitas, 1991).

Ao se pesquisar sobre Cultura organizacional, considera-se que a mesma contém três níveis fundamentais e de profundidade crescente, nos quais ela se manifesta em um grupo ou organização (SCHEIN, 1985, apud FLEURY, 1989, p.20):

1-    ARTIFICIALIDADES OBSERVÁVEIS: constituem-se da disposição física, vestimenta, maneira como as pessoas se tratam, odor e “clima” do lugar, intensidade emocional e outros fenômenos (inclusive registros, produtos, filosofias e anuários da empresa).

2-    VALORES: este nível pode ser pesquisado através de entrevistas, questionários ou instrumentos de avaliação. Estuda-se os valores, normas, ideologias, licenciamentos e filosofias adotadas e documentadas de uma cultura.

3-    CONCEPÇÕES BÁSICAS: reconhece-se as concepções adotadas, apenas através de observações mais intensas, de indagações mais focalizadas e de envolvimento de membros motivados do grupo. Essas concepções determinam o modo de perceber processos mentais, sentimentos e comportamento, sendo apresentado de forma inconsciente; se constituindo o nível mais profundo de entendimento da cultura organizacional.

Conhecemos a cultura de uma organização através de diversos elementos que nos permitem visualizá-la, identificá-la, e também são utilizados na passagem para os funcionários. Segundo Freitas (1991, p. 75), neles existe a presença de um conteúdo hipnótico, através dos quais as mensagens e comportamentos convenientes são objetos de aplausos e adesão, levando a naturalização de seu conteúdo e transmissão espontânea aos demais membros. Os elementos mais citados são: Valores – Crenças e pressupostos - Ritos, rituais e cerimônias - Estórias e mitos - Tabus –Heróis - Normas –Processo de comunicação – Símbolos.

Podemos salientar uma série de papéis positivos para a Cultura Organizacional: proporciona um senso de identidade aos membros da organização, tem papel de divisor de fronteiras entre uma organização e outra, favorece o comprometimento com algo maior que os interesses individuais de cada um, estimula a estabilidade do contexto social.

Entretanto, a cultura pode se tornar um problema numa organização de cultura muito arraigada, muito forte, que necessite enfrentar processos de mudança, em função de mudanças externas. Podem funcionar como barreiras às mudanças necessárias, barreiras à diversidade, barreiras a fusões e aquisições.

Atividades recomendadas:

1) Faça uma leitura criteriosa do texto obrigatório, analisando as características relacionadas a Cultura da organização, identificando seu conceito, seus níveis, papéis positivos e barreiras.

2) Acompanhe o seguinte exemplo de exercício:

Segundo a metodologia de Schein, a cultura de uma organização pode ser aprendida em três níveis: (1º) dos artefatos visíveis, (2º) dos valores que governam o comportamento das pessoas e (3º) dos pressupostos básicos e inconscientes. Sobre a dificuldade de gerenciamento da cultura organizacional, podemos afirmar que:

a)    é mais elevada no primeiro nível porque, embora esses artefatos sejam fáceis de encontrar, nem sempre são decifráveis ou de fácil interpretação.

b)    é mais elevada no segundo nível porque são necessários processos de análise e entrevistas para identificar os valores manifestos da cultura.

c)    é mais elevada no terceiro nível, pois tais pressupostos são internalizados no inconsciente dos membros da organização.

d)    o grau de dificuldade para o gerenciamento da cultura organizacional é o mesmo nos três níveis.

e)    a cultura organizacional não pode ser gerenciada em nenhum destes níveis.

Ao proceder à leitura do texto principal, você deve ter observado que o nível de Cultura Organizacional que possui uma profundidade maior é o terceiro, sendo o mais difícil de administrar por se constituir em processos inconscientes, dificultando sua compreensão. Sendo assim a resposta correta corresponde à alternativa (c). As alternativas a – b, portanto, estão incorretas por serem níveis de cultura mais simples de serem observados e administrados, bem como as alternativas d - e estão incorretas pois a cultura organizacional pode ser administrada, com planos diferentes de gerenciamento de acordo com o nível de cultura organizacional.

Diagnóstico psico-social das organizações

Leitura Obrigatória:

ZAVATTARO, Hely Aparecida. Diagnóstico Psico-social das organizações. Não publicado. 2000.

Leitura para Aprofundamento: 

GARCIA,R. A base de uma administração autodeterminada: o diagnóstico emancipador. São Paulo, RAE, 20(2): 7-17, Abr/Jun, 1980

Construir um paradigma norteador do diagnóstico do Psicólogo na organização não tem sido tarefa fácil. Primeiro pela escassez de bibliografia específica; segundo e talvez como condição geradora, a dificuldade do psicólogo de dar conta da singularidade humana da complexidade da organização. Oscila o profissional entre não fazer uma prática de diagnóstico, ou fazê-lo de uma forma a se deter tão somente a técnicas e métodos, sem uma análise cuidadosa dos conteúdos de valor envolvidos em uma situação organizacional.

O divisor de águas do leigo e do profissional é a adoção de um paradigma de análise da realidade; o leigo se baseia em sua experiência pessoal e o profissional por sua vez, se baseia em um corpo de conhecimento acumulado e sistematizado. Talvez a diferença consista em estar caminhando constantemente em uma conscientização cada vez maior de sua prática. Que diagnóstico tem feito o psicólogo nas organizações? Qual seu nível de conscientização? Poderá o psicólogo manter-se alienado à estas questões remetendo-se ao âmbito da filosofia? Poderá manter-se eu uma internalização inconsciente dos fatos dos paradigmas e valores que promove? Preferirá separar teoria da prática?

Antes de qualquer coisa, existe a necessidade do psicólogo fazer um diagnóstico considerado fundamentalmente a perspectiva psicossocial de sua formação, o que o tornará apto a se integrar com outras perspectivas sem perder sua especificidade, condição primária, na busca da interdisciplinaridade, quando se tem como objetivo dar conta da complexidade da relação homem & organização. Uma segunda questão é a necessidade de explicitação, em profundidade do modelo que adotamos, da lógica implícita em nossa ação, e das implicações para o homem. O que deve ser deixado claro é que consciente ou não, promovemos um paradigma ou outro, impõe-se pois uma reapropriação de nossa ação. A construção clara da perspectiva filosófica é o campo ideal e coerente que adotamos, fio condutor de nossa prática profissional consciente, crítica, competente e transformadora.

A primeira questão que julgamos fundamental para o posicionamento profissional do psicólogo na organização é sua clareza em relação à concepção de homem adotada. Gual minha visão em relação aos participantes da organização? São seres humanos passivos e determinados pelo sistema, pela estrutura social e organizacional? São seres autodeterminados, capazes portanto de consciente e ativamente participarem na transformação do mundo em que vivem? A resposta a estas questões é o primeiro compromisso que o psicólogo tem que firmar. A luta pela emancipação do homem, pela promoção de valores humanos, pela manifestação do poder de criação, deve ser, a nosso ver, a razão de ser, tanto existencial quanto profissional.

Numa tentativa de não se cair em um reducionismo psicológico e considerando as duas vertentes básicas da abordagem institucional; a de origem americana (D.O) e a européia (Análise institucional), enfocaremos a primeira, como base de nossa reflexão.

O MODELO DE PESQUISA AÇÃO :      A abordagem de Desenvolvimento Organizacional de origem norte americana, teve seu início nos trabalhos de Kurt Lewin (1934), no estudo dos grupos humanos e na busca de sistematização de um método de pesquisa chamado “action research”.

            Etapas do diagnóstico: Identificação de um problema, Intelectualização do problema, Planejamento de ação e tomada de decisão, Avaliação da pesquisa ação.

O DIAGNÓSTICO EMANCIPADOR: Garcia (1990) ao denunciar a limitação do embasamento filosófico das teorias organizacionais, baseadas em um racionalismo estreito, que dominantemente servem de base para os diagnósticos organizacionais, propõe o diagnóstico emancipador como alternativa.

Esta proposta fundamenta-se a partir de três orientações básicas: 1) O homem é visto enquanto sujeito autodeterminado, capaz de transformar o mundo por sua consciência ativa e não um objeto a ser controlado; 2) Concepção de organização que atenda ao critério de autodeterminação do homem; e 3) Criação de recursos ou instrumentos que visem a viabilização de uma administração emancipadora do homem.

O objetivo é a transformação emancipadora das relações sociais passivas e acríticas em relações autodeterminadas e realizadoras. É um catalisador no processo de ajudar organizações e grupos a confrontarem a totalidade e a complexidade de seus problemas; é um apoio para o enriquecimento das capacidades estratégicas das instituições desde que estejam engajadas na busca de soluções criativas. O autor propõe uma discussão para a definição do cliente do trabalho na organização, garantindo sua representatividade; pauta-se em um princípio ético de que toda informação deve voltar ao grupo no qual foi gerada e estabelece três fases de um mesmo movimento para o processo de investigação: 1- Expressão e descrição da realidade: a partir de pequenos grupos, fornece condições para a verbalização de idéias, conceitos e temas;  2-Crítica: o objetivo é trazer no plano da consciência o material expresso anteriormente, examinar a distância entre o dito e o que é feito, mostrar obstáculos potenciais e ou prováveis da situação do trabalho cliente-grupo; e 3- Criatividade: são estabelecidos os cursos de ação em direção à uma existência mais coerente, ética e autêntica, através da auto-mobilização de recursos estratégicos.

É uma metodologia de trabalho que visa a mudança, a transformação, e para tanto deve ter um impacto grande sobre a consciência das pessoas.

Atividades recomendadas:

1) A partir da leitura do texto obrigatório, procure identificar as diferenças entre os dois tipos de diagnóstico apresentados.

2) Acompanhe o seguinte exemplo de exercício:

Você foi chamado em uma instituição para realizar um Diagnóstico Psico-social e durante o primeiro contato, ao mencionar o tipo de diagnóstico (Pesquisa-ação), o cliente solicitou-lhe as etapas do processo. Indique a alternativa que contenha a seqüência correta dos passos a serem percorridos:

a) Estratégia a ser adotada; Análise; Definição do problema; avaliação.

b) Análise; Estratégia a ser adotada; Definição do problema; avaliação.

c) Avaliação; Estratégia a ser adotada; Análise; Definição do problema.

d) Estratégia a ser adotada; Plano de recursos; Definição do problema; Análise.

e) Definição do problema; Análise; Estratégia a ser adotada; avaliação.

Ao proceder à leitura do texto principal, você deve ter observado que a seqüência proposta pelo tipo de diagnóstico, corresponde à alternativa (e). A primeira preocupação do Diagnóstico Pesquisa-ação é a de identificação do problema, seguida da análise e estratégia proposta com avaliação constante do processo.

MÓDULO 3: O INDIVÍDUO E A ORGANIZAÇÃO

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

A relação do Indivíduo com a Organização.

Módulo 3

Leitura Obrigatória:

BENZONI, Paulo Eduardo & ZAVATTARO, Hely Aparecida.. A relação do homem com o trabalho e as organizações. São Paulo, UNIP, 2003.

Leitura para Aprofundamento:  

SPINK, P.K. A Organização como fenômeno psicossocial: notas para uma redefinição da psicologia do trabalho. Psicologia e sociedade. 8(1): 174-192, jan/jun, 1996.

Ao ser institucionalizado, o trabalho adquiriu um espaço físico e regras específicas. O trabalho passa a ser realizado em um ambiente que passou por diversas nomenclaturas: fábrica, indústria, organização, firma, entre outras. No que se refere ao conceito de “organização” Morgan (1996,p.22) expõe que “raramente as organizações são propostas como um fim em si mesmas. São instrumentos criados para se atingirem outros fins. Isso é refletido pelas origens  da palavra “organização” que deriva do grego “organon” que significa uma ferramenta ou instrumento. Não é de admirar, portanto, que as idéias sobre tarefas, metas, propósitos e objetivos se tenham tornado conceitos organizacionais tão fundamentais. Com efeito, ferramentas e instrumentos são dispositivos mecânicos inventados e aperfeiçoados para facilitar na consecução de atividades orientadas para um fim particular.  O contexto histórico tem determinado a representação do termo utilizado, como podemos evidenciar através da exposição de Spink (1996, p.176): “Durante muito tempo, e até pelo menos a década de 1930, “organização”, enquanto palavra ‘descritora’ foi sempre associada à necessidade de dar ou pôr ordem (ordenar) nas diversas ações que formavam o empreendimento industrial ou comercial e o serviço público. A arte de administrar foi erguida em volta de atividades tais como planejar, organizar, liderar e controlar; consequentemente a organização de atividades fez parte do empreendimento ou serviço e não era sua característica principal.” Ao que percebemos, após a Revolução Industrial, o efeito da administração científica de Taylor em conjunto com a  invenção e proliferação das máquinas, fez com que os conceitos de organização se tornassem mecanizados. Devido ao uso das máquinas, especialmente na indústria, foi necessário que as organizações se adaptassem às exigências das máquinas. Entretanto, é nos E.U.A. que surge uma crítica ao ideário taylorista, através da teoria das Relações Humanas, desenvolvida por Elton Mayo, um psicólogo australiano. Elton Mayo se opôs à visão taylorista do Homem Econômico e sua proposição baseou-se em que o trabalhador tem uma necessidade de se dar bem com os outros, de precisar do convívio e do contato social, enquanto Homem Social. Os estudos de Mayo, especialmente aqueles vinculados a consultoria que prestou ao programa de pesquisa da empresa Western Electric, parte do sistema Bell – AT&T, na sua fábrica de Hawthorne, Chicago, de 1924 a 1933, apontavam para a importância do terreno dos sentimentos e das relações humanas entre o gerente e seus trabalhadores. Seus estudo apontaram para as seguintes conclusões:

1) Quando grupos informais se identificavam com a administração a produtividade aumentava e vice-versa

2) A maior produtividade parecia refletir sentimentos de competência do operário - sentimento de domínio do emprego e do ambiente de trabalho.

3) Necessidade humana de pertencer  e ser considerado como membro significativo de um grupo social dos empregados - o indivíduo se apoia totalmente no grupo. Recompensas e sanções sociais - Conceito de Homem Social.

4) A falta de caminhos para a satisfação de outras necessidades que não as fisiológicas e de segurança, levava à tensão, angústia e frustração. Tais sentimentos de impotência foram denominados de ANOMIA.

5) No desejo de  conseguir a maior quantidade de dinheiro possível em troca do menor trabalho, a administração atuava e organizava o trabalho sob a suposição básica de que os trabalhadores, no conjunto, constituíam um grupo desprezível. Essa suposição foi denominada por Mayo de HIPÓTESE DA RALÉ, que criava práticas autoritárias e orientadas para a tarefa.

Ao comentar sobre esta abordagem, Spink (1996, p.175) explica que as empresas precisavam levar em consideração a dimensão social junto com a dimensão técnica – porém as duas são diferentes e regidas por suas lógicas próprias. O lado técnico é necessário e determina a natureza dos postos e o perfil de seleção e treinamento técnico, entretanto seus exageros precisam ser mantidos sob controle pelo respeito exigido ao lado humano e aos processos de comunicação e liderança. O potencial de conflito entre as duas tendências parecia real, porém na prática não aconteceu e os dois subcampos acabaram por coexistir. Contrário à história mitificada, o movimento de Relações Humanas não marcou o fim da influência Taylorista, porque na divisão crescente das novas funções de pessoal, os dois nunca se cruzam.

Atividades recomendadas

1) Faça uma leitura criteriosa do texto obrigatório e analise a influência de Elton Mayo, em contraposição a de Taylor, observando as contribuições que o Movimento das Relações Humanas trouxe.

2) Acompanhe o seguinte exemplo de exercício:

Em contraposição ao objetivo da Gerência Científica, impressa por F. Taylor na Administração Clássica, a abordagem  de Elton Mayo primou por:

a)    Desenvolver uma ciência que pudesse ser aplicada a cada fase do trabalho humano.

b)    Estipular mecanismos de controle gerencial impresso aos trabalhadores.

c)    Selecionar o melhor trabalhador para cada serviço, passando em seguida a ensiná-lo, treiná-lo e formá-lo.

d)    Dividir o trabalho de semelhantes processos entre a direção e os trabalhadores.

e)    Ressaltar a necessidade do homem de pertencer e ser considerado como membro significativo de um grupo social dos empregados.

Se você compreendeu adequadamente as diferenças entre as duas teorias (Administração Científica e a do Movimento das Relações Humanas), assinalou a alternativa e. As afirmações a-b-c-d ressaltam os princípios relativos à abordagem de Taylor.

Tipos de Organização: Formal e Informal; grupos primários e secundários.

Leitura Obrigatória:

BENZONI, Paulo Eduardo & ZAVATTARO, Hely Aparecida.. A relação do homem com o trabalho e as organizações. São Paulo, UNIP, 2003.

Leitura para Aprofundamento:  

SPINK, P.K. A Organização como fenômeno psicossocial: notas para uma redefinição da psicologia do trabalho. Psicologia e sociedade. 8(1): 174-192, jan/jun, 1996.

Na teoria de Relações Humanas, a ênfase está nas pessoas que trabalham nas organizações e não na produção como na teoria clássica. O resultado almejado é a satisfação dos empregados, seres sociais que reagem como membros de grupos sociais, entendendo que a organização somente conseguirá seus objetivos se o trabalhador estiver feliz. Entretanto, apesar do predomínio da concepção de identidade de interesses, sendo que quem detém o poder é a cúpula administrativa, uma das contribuições de Elton Mayo, indubitavelmente foi a consideração do lado informal da organização. Brown (1976, p.91) define a organização formal como  a hierarquia oficial como ela se apresenta no papel. Na verdade, a teoria da organização formal consiste em que toda autoridade é delegada aos sucessivos níveis, a partir de cima,  cabendo ao presidente do conselho de diretores a autoridade máxima, sendo ordenada em uma hierarquia de poder; é uma pirâmide com o presidente no topo e os operários na base. As ordens são passadas de cima para baixo, na escala, e as informações sobre o que vai pelos vários departamentos caminham de baixo para cima, mas o trânsito das ordens e informações é de mão única. O autor cita três características da organização formal:

1)    É deliberadamente  impessoal.

2)    É baseada em relações idéias.

3)    É baseada na “hipótese de gentalha” sobre a natureza humana ( isto é, presume-se que a competição leva à máxima eficiência, que a luta de cada um por si  mesma leva a servir os melhores interesses do grupo e que os homens são unidades isoladas que podem ser deslocadas de um trabalho para outro, dependendo isso apenas da sua habilidade para tal ).(Brown,1976, p.93)

Na hierarquia, apresentada em vários estratos de autoridade, com exceção do nível mais alto e do mais baixo, cada um tem uma função mais ou menos definida e é responsável por algum trabalho que alguém deseja que seja feito. Este sistema de autoridade, conhecido como organização em linha,  representa uma divisão básica na estrutura do trabalho de uma empresa. De um modo claro, quanto maior o número de níveis na estrutura, maior a distância social entre pessoas nas diferentes partes da fábrica.

Embora a organização em linha seja a parte que mais aparece na estrutura social da fábrica,  e ela não é a única. Brown (1976) cita duas outras estruturas, superpostas, que existem e constituem fontes potenciais de conflito, dentro da organização: a organização funcional e a organização de estado-maior. Assim como a estrutura em linha é baseada na autoridade, a estrutura funcional é fundamentada no tipo de trabalho feito e a estrutura de estado-maior na especialização. A organização funcional é então baseada na subdivisão do trabalho dentro da fábrica. Por isso, diferenças de opinião podem surgir entre os vários departamentos sobre o funcionário que deve merecer prioridade ou o trabalho que é mais importante pode acontecer que os operários do departamento de montagem olhem de cima para baixo os operários do departamento de fabricação e vice-versa, embora tanto um como os outros estejam no mesmo nível, na linha hierárquica. A organização do tipo estado-maior compreende os especialistas nos diferentes campos. Problemas devidos ao conflito entre as organizações em linha e de estado-maior, isto é, entre a gerência e os vários especialistas na organização, são tão comuns e as razões para tais conflitos são óbvias: o homem prático (e todos os gerentes orgulham-se em pertencer à essa categoria) naturalmente suspeita do especialista, que é considerado como demais teórico, de horizonte limitado ao seu assunto e falho relacionamento.

Naturalmente, existem outros pontos fracos, ignorados pela teoria da organização formal, como nos aponta Brown (1976): os problemas de coordenação e os problemas humanos. O problema de coordenação é, em grande parte, um problema de comunicação, pois, sem comunicações eficientes, nenhum esforço de coordenação é possível. Constitui uma fonte de dificuldades em uma estrutura complexa como a fábrica moderna, e quanto maior a fábrica ou a empresa, mais esta dificuldade tende a apresentar-se. As deficiências de comunicação podem ser classificadas como devidas ao tempo, espaço e às divisões naturais da  estrutura.

As comunicações defeituosas devidas ao fator tempo ocorrem, na maior parte, em fábricas onde o serviço é feito por turnos. A tensão frequentemente surge porque o turno principal, não desnaturadamente, é considerado como o mais importante; é o que garante as finanças, enquanto os outros apenas servem para conservar as máquinas em funcionamento, a fim de baixar os custos. Enquanto alguns estão saindo, outros estão entrando o turno e há pouca troca de informações. Os mesmos resultados podem advir da segregação espacial. As várias unidades de uma organização podem estar amplamente separadas, ou dentro do mesmo espaço de terra, ou, como no caso de uma grande empresa, pelo país todo. Tal segregação, tanto no espaço quanto no tempo, tende a levar a situação acima descrita, na qual cada departamento se julga o mais importante, considerando os seus problemas muito mais  prementes e urgentes do que aqueles experimentados pelos outros. Em geral, quanto maior a segregação espacial das unidades de uma organização, maior a dificuldade de coordenação das suas atividades no trabalho; a distância espacial tende a levar à distância social. O terceiro tipo de falhas nas comunicações surge quando os grupos de trabalho não conseguem coordenar suas atividades por motivos descritos como as divisões naturais da estrutura, isto é, entre unidades funcionalmente separadas tais como divisões de departamentos, organizações em linha e estado-maior ou vários departamentos e seções no mesmo nível horizontal. Falando de um modo geral, é mais fácil coordenar as unidades que executam trabalho similar do que as que exercem funções amplamente diferentes.

Finalmente, com relação à existência de conflitos por diferenças culturais e sociais, aqueles que adotam a  “hipótese da gentalha” são especialmente propensos a ignorar a importância das diferenças de nacionalidade, de religião e de classe entre os empregados. Naturalmente, isto não deve ser tomado como uma implicação de que todo empregado deve ser uma vítima em razão de sua religião, de seu credo político, ou de outros credos, ou ainda devido à sua nacionalidade ou classe de origem. Desconsiderando os aspectos humanos, a organização formal está desconsiderando a existência da organização informal. Ao conceituar a organização informal, Brown (1976, p.115) diz que podem ser concebidas como um conjunto de grupos menores. Esses pequenos grupos variam em tamanho, mas em média são formados de 8 a 10, pessoas, sendo o número determinado pelo fato de que os problemas de comunicação se tornam maiores à medida que o grupo aumenta. Uma vez que é impossível manter unido um grupo primário na ausência da adequada comunicação face a face, há uma tendência para rompê-lo ou subdividí-lo depois de atingir um certo tamanho crítico.

Considerando-se estes grupos menores que compõem a organização, devemos diferenciar dois tipos: Os  pequenos grupos unitários naturais de que temos tratado constituem grupos primários ou face a face, enquanto os corpos maiores dentro dos quais eles funcionam (a fábrica, o grupo de indústria, os grupos de trabalho, etc.) são chamados grupos secundários. Nos primeiros, os membros são interligados por uma cadeia de relações pessoais, que podem ser de qualquer tipo ou grau, mas quando existe um sentimento de apreciação, desgosto ou indiferença, cada membro assume uma atitude mais ou menos clara com relação a cada um dos outros membros.

O grupo secundário é consideravelmente mais formal (tende a ser organizado por um propósito formal) e as atitudes dos membros individuais em relação ao grupo tendem a ser determinadas pelo grau em que os objetivos coincidem ou conflitam com aqueles do próprio grupo primário; sua estrutura é mais ou menos racionalmente projetada na direção de um fim e seus membros não se conhecem intimamente. O grupo primário pode ter um objetivo prático específico e, quando visando a esse objetivo, organizar-se-á, logicamente em relação a ele, mas essencialmente baseado em satisfações sociais e na escolha pessoal e, à parte de qualquer objetivo prático, procurará manter-se a si mesmo como uma unidade.  Quando um grupo secundário não mais possui uma função prática, tende a desintegrar-se, mas para o grupo primário a sua própria existência é um objetivo adequado. Quando o trabalhador sentir que o interesse de sua empresa seja objeto de conflito com o do seu grupo primário (neste caso, o seu grupo de trabalho),  nenhuma propaganda, apelido ou disciplina, fará com que desenvolva sentimentos de lealdade para com a firma. O grupo primário é o instrumento da sociedade, por meio do qual em grande escala o indivíduo adquire suas atitudes, opiniões, objetivos e ideais; é também uma das fontes fundamentais de disciplina e controles sociais (Brown, 1976, p.115).  

Atividades recomendadas:

1) Faça uma leitura criteriosa do texto obrigatório, identificando as características relacionadas aos tipos de organização: Formal e Informal; Primária e Secundária.

2) A partir da leitura, procure elaborar um quadro, estabelecendo as diferenças entre as Organizações (Formal e Informal) e os tipos de grupos (primários e secundários).

3) Acompanhe o seguinte exemplo de exercício:

Sabe-se que existem diferenças entre os grupos formais e os grupos informais. Identifique, dentre as características a seguir, aquela que corresponda ao grupo informal:

a)    Deliberadamente impessoal;

b)    Estrutura bem delineada, rígida e durável; 

c)    Os cargos são especificados claramente para os membros;

d)    Tipo de estrutura que se baseia em relações ideais

e)    Estrutura frouxa, flexível e espontânea

Ao proceder à leitura do texto principal, você deve ter observado que o tipo de organização Formal se distingue da Organização Informal pelo tipo de estrutura que compõem. A Organização Formal possui uma estrutura rígida enquanto a Informal se compõe de uma estrutura flexível, o que corresponde à alternativa e. As demais alternativas correspondem à estrutura da organização Formal.

MÓDULO 2: A PSICOLOGIA INDUSTRIAL, ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO

COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES

Módulo 2

A Psicologia Industrial, Organizacional e do Trabalho em sua história, seus conteúdos, metodologias e etapas de evolução.

Leitura Obrigatória:

ALBERTO, L. C. F. R. O papel da Psicólogo nas organizações.  São Paulo, UNIP, 2003.  36 p. (Coleção Cadernos de Estudos e Pesquisas – UNIP: série didática, v.9, n.2-002/03).

Leitura para Aprofundamento:  

MALVEZZI, S. Psicologia Organizacional - da Administração científica à globalização: uma história de desafios. São Paulo: USP, 2000.

SPINK, P.K. A Organização como fenômeno psicossocial: notas para uma redefinição da psicologia do trabalho. Psicologia e sociedade. 8(1): 174-192, jan/jun, 1996.

Existem diferenças e evoluções que podemos salientar entre as chamadas Psicologia Industrial, Psicologia Organizacional e Psicologia do Trabalho, acentuando o papel de seus agentes.

A “Psicologia Industrial”, como essa denominação deixa claro, trata-se de um nome que até há não muito tempo, designava a disciplina em alguns currículos universitários, nasceu com o advento das grandes indústrias, que puderam lançar mão do especialista para auxiliá-las a compreender e, então, melhor coordenar as ações e reações do homem nas fábricas. Poderíamos afirmar que é a Psicologia do comportamento micro organizacional (relativa ao indivíduo), dimensão então entendida como a responsável pela eficiência no trabalho, ao lado do desenvolvimento da engenharia dos métodos e processos e da perfeita divisão de tarefas. Tratava-se da influência da ciência psicológica, de natureza experimental e individual, de caráter clínico, aplicada à organização do trabalho. Assim, a Psicologia das diferenças individuais, expressas nos testes de aptidão e de personalidade, da questão da motivação, como força impulsionadora da iniciativa do homem , das atitudes, poderia auxiliar na busca do”homem certo para o lugar certo”, o melhor ocupante para determinada função, maneiras de garantir desempenho satisfatório e adaptação às condições do ambiente organizacional. O homem é visto, então, como uma peça fundamental, mas não insubstituível, bastando, para o bom funcionamento da máquina organizacional, garantir a perfeição da peça, a diminuição da possibilidade de defeitos, em outras palavras, sua adequação ao perfil de habilidades exigidas pela função e sua capacidade de adaptação ao ambiente imposto. Uma certa preocupação com a influência dos grupos e das características da liderança na atuação individual aproximam essa abordagem às questões do comportamento mesoorganizacional, com alguma influência da Dinâmica de Grupo e da Psicologia Social. Os processo de seleção de pessoal e de avaliação de desempenho e ações de treinamento técnico e de supervisores, foram práticas desenvolvidas por psicólogos, sob esse arcabouço, subsidiadas pelo conhecimento que se desenvolvia a partir das ações de estudiosos nas empresas.
 Com referência à  “Psicologia Organizacional” podemos observar que tal nomenclatura não abandonou a referência à indústria, ambiente clássico e significativo em seu desenvolvimento, mas se apropria de instituições de outra natureza, além de adequar-se a uma visão sistêmica das organizações.Essa denominação abraça os comportamento meso e macroorganizacional, conforme descritos acima, inicialmente com influência maior da Psicologia Social e Dinâmica de Grupo, da Sociologia, posicionada no comportamento mesoorganizacional e, mais tarde, no nível macroorganizacional, marcando forte interdisciplinaridade entre a psicologia dos grupos e conhecimentos provenientes da Antropologia e da ciência política. Como lembra Zanelli (2002), precedidas de adequada formação multidisciplinar do psicólogo organizacional, também aplicadas à organização, essas ciências também trabalham nas três dimensões citadas, segundo seus quadros de referências próprios, mas também devem buscar sua justaposição com a Psicologia Organizacional. Sob essa dimensão, a Psicologia estuda e atua sobre os processos grupais, as relações entre grupos, as relações entre empresa e meio-ambiente, incluindo assim os processo de cultura e clima organizacionais, comunicações, poder, conflito e negociação. Quando surge, então, a denominação de “Psicologia do Trabalho”, a partir de meados da década de 1980, mas com maior força na década de 1990, e mais no Brasil, com influência européia, a concentração dos estudos e da ação do psicólogo organizacional parece estar na relação do homem com o seu fazer, com o seu trabalho, apropriadamente contextualizado e observado sob o olhar multidisciplinar. Claro que isso atende a uma mudança visível dos padrões de trabalho do mundo chamado pós-moderno – que se seguiu ao mundo das grandes organizações modernas, pós-fordistas. Não se perde com essa denominação a ação sobre os três níveis do comportamento organizacional, mas ela se amplia para abarcar uma organização do trabalho mais flexível, menos estruturada, que inclui trabalho feito em casa, terceirizações, part-time, desemprego e o que chamamos de não trabalho - a ausência do trabalho para a subsistência, que, sem dúvida, implica em um fazer diferente, atendendo outras necessidades psicológicas e, talvez, físicas. É forte a influência do que se denominou de Psicopatologia do Trabalho (Dejours, 1987), que nasceu a partir de estudos sobre a saúde do trabalhador e aprofundou – se nas questões do sofrimento no trabalho institucionalizado. A Psicologia do Trabalho, ao mesmo tempo que procede a essa ampliação, volta seu foco para a relação individual e única do homem com o seu trabalho, este relativisado pelo contexto, que se define como extremamente diversificado, tornando tal relação um fenômeno extremamente multifacetado e complexo, impossível de ser compreendido a partir de uma abordagem reducionista. Não se trata, assim, de um reducionismo nos moldes do paradigma da simplicidade, cartesiano, causal, mecanicista, que reduz à mínima parte para compreender o todo (esse, a Psicologia deixou para trás nos primórdios da Psicologia, ou sob a referência da Psicologia  Industrial), mas de re-enxergar a relação do homem com seu trabalho sob um paradigma que o sociólogo e filósofo Edgard Morin (1999), citado por Tratenberg (1999) chama de paradigma da complexidade, que permite a compreensão do fenômeno como a visão de uma holografia – uma visão tridimensional, única, mas multifacetada, com possibilidades de ser vista a partir de vários ângulos. Trata-se, assim, de focar a relação do homem com o trabalho, influenciada pela relação íntima com sua consciência e seu corpo e pela inter-relação com outros indivíduos, grupos, instituições sociais e, particularmente, do trabalho, cercada por uma ordem econômica, uma conjuntura política, uma pressão do desenvolvimento tecnológico e da disseminação da informação.

Atividades recomendadas:

1) Faça uma leitura criteriosa do texto obrigatório, observando as denominações relacionadas às etapas históricas e seus impactos na atuação do psicólogo relacionado ao trabalho.

2) A partir da leitura, procure elaborar um quadro, estabelecendo as diferenças entre as três denominações históricas: Psicologia Industrial, Organizacional e a do Trabalho.

3) Acompanhe o seguinte exemplo de exercício:

A abordagem da Psicologia que foca a relação homem/trabalho, em seus diversos contextos e sob diversas influências, por se encontrar em uma conjuntura extremamente diversificada, é considerada como:

a)    Psicologia Industrial

b)    Psicologia Organizacional

c)    Psicologia Cognitivo-comportamental

d)    Psicologia do Trabalho

e)    Psicologia Existencialista

Ao proceder à leitura do texto principal, você deve ter observado as diferenças e semelhanças destes três momentos da psicologia relacionada ao trabalho.  Se você compreendeu adequadamente as mudanças organizacionais presentes, assinalou a alternativa d. As afirmações a - b pressupõem momentos relativos à visão mecanicista, focada em uma abordagem microorganizacional (psicologia industrial) e em uma abordagem sistêmica da organização, com enfoque nas dimensões meso e macroorganizacional (psicologia organizacional). As alternativas c - e correspondem a abordagens clínicas da psicologia e não especificamente pertinentes à relação Homem e Trabalho.

O papel do Psicólogo Organizacional e do Trabalho e as demandas atuais.

Leitura Obrigatória:

ALBERTO, L. C. F. R. O papel do Psicólogo nas organizações.  São Paulo, UNIP, 2003.  36 p. (Coleção Cadernos de Estudos e Pesquisas – UNIP: série didática, v.9, n.2-002/03).

Leitura para Aprofundamento:  

MALVEZZI, S. Psicologia Organizacional - da Administração científica à globalização: uma história de desafios. São Paulo: USP, 2000.

TRACTENBERG, Leonel. A Complexidade nas organizações:  futuros desafios para o psicólogo frente à reestruturação competitiva.  Psicologia, Ciência e Profissão, 1999, 19(1), p. 14-29.

Parece que não podemos pensar e fazer psicologia em qualquer aspecto sem a dimensão ou o paradigma do trabalho. Jacques (1998) propõe “o resgate do significado de alguns conceitos psicológicos à luz desse paradigma”); possivelmente os mesmos conceitos que poderiam ser encarados à luz dos paradigmas clínico, experimental, do desenvolvimento, social. Todos são psicologia a psicologia é todos ao mesmo tempo. Essa é a noção da holografia que tanto se tem propagado nos dias de hoje, como um modelo para atender ao paradigma da complexidade, conforme Morin (1999), que, ao referir-se ao paradigma causal, linear, o quadro de referências simples que reinou até meados do século XX, afirma que “quando a simplicidade não funciona mais, è preciso passar ao elo, à espiral, a outros princípios do pensamento”. Ele insiste que não se abandone o paradigma cartesiano, nem o sistêmico, que revolucionou o pensamento anterior das ciências fechadas, mas que o pensamento seja tridimensional, incluindo a terceira teoria – a da complexidade. Ora, essa nos parece uma visão convergente e abrangente que, se submetida à Psicologia, não permitirá grandes divisões, ou pelo menos que elas sejam apenas operacionais e, sim, permitirá grandes confluências na compreensão do ser humano.

A Psicologia do Trabalho é a psicologia do homem adulto e assim, perpassa a todas as “outras psicologias” e relaciona a Psicologia com muitas outras ciências humanas, na medida em que trata do fazer do homem. Com essa missão, não pode deixar de conhecer a amplitude das outras ciências que dizem respeito a esse fazer, o que inclui a ciência administrativa, para lamento dos psicólogos presos ao paradigma clínico. Não foi só a psicologia que viveu isso, a medicina do trabalho é outro exemplo, a administração, a sociologia especialmente.

Parece que nossa missão, enquanto psicólogos, em qualquer especialidade, seja resgatar os pedaços em que dividimos o objeto de estudo e de aplicação de nossa ciência e, ainda, entendermos que esse objeto inteiro é só parte de outros tantos outros objetos de estudos e ciências diversas. Isso implica em tanto o psicólogo cuja especialidade é a organização ou o trabalho, estudar e compreender o homem sob os outros paradigmas de sua ciência, como também os outros especialistas preocuparem-se com o paradigma da psicologia do trabalho. Caberá a todos uma tarefa mais difícil e que também tem que ser levada a cabo por tantos outros cientistas e profissionais – munir-se de um quadro de referências complexo, em que coexistem e justapõem-se todas as tentativas de compreender e agir sobre os homens.

Cabe ao psicólogo do trabalho a tarefa de vencer o desafio de encarar o ser humano um fenômeno múltiplo. Mas estará ele preparado para isso, tanto do ponto de vista de suas expectativas em relação ao objeto de estudo e trabalho, quanto em termos de uma formação multidisciplinar? O que leva e garante ao psicólogo desempenhar de forma pertinente seu papel nas organizações e na ação sobre a relação do indivíduo com seu trabalho?

Na medida em que o campo da Psicologia Organizacional e do Trabalho se desenvolve, torna-se cada vez mais claro que a solidez e a eficiência de uma organização dependem, em última instância, de sua capacidade de diagnosticar seus próprios problemas e desenvolver suas próprias soluções. Torna-se necessário ao psicólogo do trabalho ser um agente de mudança. A humanização do trabalho deve abranger também a busca de novas formas de organização do trabalho, em que não seja necessário exercer controles rígidos sobre cada atividade, mas que se dê margem para que o homem exercite suas habilidades, com o sentido de auto-realização, tornando a relação do homem com seu trabalho mais criativa e saudável.

Atividades recomendadas:

1) Faça uma leitura criteriosa do texto obrigatório, observando as denominações relacionadas às etapas históricas e o papel do psicólogo relacionado ao trabalho.

2) Acompanhe o seguinte exemplo de exercício:

Quando analisamos a evolução da história das empresas e, sobretudo, a história da administração em geral pode-se identificar algumas fases: a artesanal, a da transição do artesanato à industrialização, a do desenvolvimento industrial, a do gigantismo industrial, a moderna e a da incerteza. Esta última, que se iniciou na década de oitenta, marcada pela revolução do computador, tem exigido mudanças constantes nas empresas e conseqüente alteração do perfil de um administrador, tanto quanto do de um psicólogo Organizacional e do Trabalho. Assinale a alternativa que corresponda a uma das novas exigências quanto ao perfil de tais profissionais. Atualmente, a demanda requerida ao profissional da Psicologia nas relações de trabalho, necessita que ele:

a)    Seja um decisor racional, um planejador sistemático e um coordenador e supervisor eficiente das atividades organizacionais: está incorreta pois este papel coube para a era mecanicista.

b)    Seja eficaz na sua especialidade e em sua capacidade de comandar e coordenar tarefas; esta característica coube para a era mecanicista

c)    Pense na realidade administrativa como algo racional, controlável e passível de ser uniformizado: esta característica advém do modelo mecanicista.

d)    Compreenda que as organizações são diferentes e estão inseridas em ambientes complexos e heterogêneos em ritmo de mudança acelerada: esta resposta está correta, pois as instituições e o modelo atual de constantes mudanças têm exigido uma visão contingencial e da conseqüente inter-relação das variáveis.

e)    Supervisione rotinas e lide com tecnologias específicas, ao mesmo tempo que adote ações de curto prazo na busca de recursos: esta alternativa está presente na era mecanicista, porém hoje se exige um profissional com visão pró-ativa e com visão de futuro.

Se você compreendeu adequadamente o papel emergente da Psicologia relacionada ao Trabalho, assinalou a alternativa d. As afirmações a-b-c-e partem do princípio de que o profissional tenha uma atuação enquanto um especialista ou com poder decisório, em uma abordagem mecanicista ou funcionalista, sem reconhecimento dos aspectos que envolvam uma participação ativa, diante do contexto complexo emergente.